Onderstaand interview is verschenen als één van de managementblogs op de website van van managementboek.nl.
Bart Flos schreef De kenniskermis, een boek dat managers – en andere stervelingen – moet helpen te blijven drijven in de rap dieper wordende zee van kennis en informatie. Wie weet wordt het wel het laatste boek dat u zult lezen.
U heeft De kenniskermis een bijzondere structuur meegegeven. Wat is uw idee daarachter?
Mijn boek is gebaseerd op de kennisparadox, dat we op papier veel slimmer zijn dan in werkelijkheid. Er zijn miljoenen boeken geschreven, maar we lijken er niets mee te doen. Ik vond dus dat De kenniskermis niet het zoveelste managementboek mocht worden. Ik heb geprobeerd in mijn boek de manier waarop we in het dagelijks leven met informatie omgaan, na te bootsen. We denken intelligente, weloverwogen keuzes te maken voor het verwerken van informatie, maar dat blijkt een illusie. Vandaar dat ik mijn boek in hapklare brokken heb ingedeeld. De deelhoofdstukken zijn een soort blogs, je leest ze in drie minuten, het zijn borrelhapjes. Wil je meer weten, kun je er een dagschotel uit samenstellen. Als je echt de tijd hebt, ga je voor het zesgangendiner, oftewel het hele boek. Het gaat dus om de keuzes die je maakt vóórdat je begint te lezen.
U eist de nodige interactie van uw lezer. Waarom?
Wie in tijden van informatie-overload nog wil opvallen, moet zien te prikkelen. Vandaar de uitdagende, behapbare stukjes die hopelijk uitnodigen tot verder lezen. Of kijken, want wie de in het boek opgenomen QR-codes scant, krijgt TEDx-filmpjes te zien die dieper op de materie ingaan. Daarnaast probeer ik uitdrukkelijk mensen in beweging te krijgen. Lezers die bijvoorbeeld mijn kennisboekentips volgen, of een kenniskeuzeprikkel uitproberen, mogen De kenniskermis zonder problemen tijdelijk wegleggen.
Wat beoogt u met het boek?
Al mijn boeken zijn gericht op bewustwording van de oermens in ons en hoe ons gedrag daardoor beïnvloed wordt. De kennisparadox zegt: we zijn op papier veel slimmer dan in werkelijkheid. We weten alles over leiden, managen, innoveren, veranderen en verduurzamen. In Nederland alleen al verschijnen 600 managementboeken per jaar, veel worden nauwelijks gelezen. Het bewijs? Tweederde van alles wat we proberen te veranderen mislukt! Van de huidige generatie managers kan een groot deel helemaal niet omgaan met al die boeken of seminars over verandermanagement. Die dikke pil die je voor het slapengaan nog even snel leest, bevat de ene checklist na de andere – doe dit, doe dat niet, let op, kijk uit! – en verdwijnt al snel weer op de stapel. Dat is tamelijk idioot gedrag, want er zijn mogelijkheden genoeg om kennis en informatie wél blijvend te laten beklijven.
U legt in uw boek veel nadruk op wat u ‘De Kleine Groep’ noemt.
Alles draait om de Kleine Groep! De basis van veel van ons gedrag is te verklaren uit de verwerkingsbeperking van ons brein. Er zit een limiet aan wat we kunnen verwerken, dat geldt bijvoorbeeld ook voor het bijhouden van vriendschappen. Vertaald naar een organisatie, hoe groot die ook mag zijn, betekent dit dat iedereen, manager en medewerker, in de praktijk met vijf tot hooguit vijftien collega’s dagelijks het meest frequent en het meest intensief samenwerkt. Dat is niet geheel toevallig de omvang van de groepjes waarin wij miljoenen jaren als jagers/verzamelaars over de savanne trokken. In de Kleine Groep gebeurt het, daar worden alle sentimenten gekweekt en versterkt. Dus een CEO die alleen maar communiceert met zijn managementteam, kan zich niet verplaatsen in wat er in die Kleine Groepen op de werkvloer gebeurt. Dan is elke poging tot verandering op voorhand kansloos. Het is de taak van iedere organisatie te weten wie er in die Kleine Groepen zitten en die mensen echt te leren kennen.
Een van de manieren om de kennisparadox te lijf te gaan is met kleindenken en serieel doen. Wat verstaat u daaronder?
Ik heb bij het schrijven van dit boek veel managementliteratuur bestudeerd waarin alle visies en ideeën groots en weids worden gebracht. Men lijkt zich haast te schamen voor kleindenken. Naar mijn mening mogen ideeën best groots zijn, maar moeten ze altijd kunnen worden uitgelegd in taal die een tienjarige begrijpt. Als je je punt niet in een halve minuut kunt maken, moet je terug naar de tekentafel. Ik zie in de praktijk dat managers veel grote veranderingen met evenveel bombarie aankondigen. Vijfhonderd man bij elkaar voor een gortdroge PowerPointpresentatie vol managementjargon waar binnen drie minuten iedereen op is afgeknapt. Death by PowerPoint. Ik zou willen zeggen: doe eens gek! Stap van dat podium af en vraag eens: ‘Wat vinden jullie ervan?’ of beter nog ‘Hoe gaat het?’. Het serieel doen heeft overigens betrekking op de mythe van het multitasken. Het bestaat niet! We denken dat we lekker parallel bezig zijn maar ons brein houdt ons voor de gek. Zowel individuen als complete organisaties worden juist slechter van multitasken.
U schrijft dat verandering feitelijk door niets anders wordt aangejaagd dan door massa, geschiedenis en tijdgeest.
Dat klopt. Al die honderdduizenden boeken over verandermanagement helpen maar een heel klein beetje. We verkeren in de volstrekt foutieve veronderstelling dat we enige invloed hebben op de grote veranderingen om ons heen, of deze zelfs geïnitieerd hebben. Dat we massaal aan de smartphone zijn gegaan, lijkt een bewust besluit, maar in werkelijkheid is dat apparaat ons opgedrongen als gevolg van technologie die voortkomt uit onze nieuwsgierigheid. Voor de echt wezenlijke veranderingen, denk aan het invoeren van het vrouwenkiesrecht op de afschaffing van slavernij en kinderarbeid, is geen enkel individu verantwoordelijk.
U doet de interessante vaststelling dat exponentiële groei tegennatuurlijk is.
Jazeker, en dat niet alleen: exponentiële groei wordt in de natuur genadeloos afgestraft met een catastrofe. Te grote populaties worden door ziekten en voedselschaarste weer in balans gebracht. Wat we lijken te vergeten, is dat exponentiële groei altijd gematigd begint. Maar wie is er bang voor de Grote Boze Golf? De kunst is dus het moment te vinden waarop je kunt zeggen: nu zijn we groot genoeg, nu gaan we golven. Het groeispook is iets volslagen irrationeels. Too big to fail bestaat niet, alles kan kapot. Doseren en temporiseren is de kunst.
Dit interview is verschenen als één van de managementblogs op de website van van managementboek.nl.
